Тендеры для поставщиков: считаем канал в деньгах
Минимальный расчёт, который стоит сделать до того, как расширять тендерный отдел:
Стоимость одного выигранного контракта = (все затраты на участие за период) ÷ (число выигранных контрактов за период).
В затраты идёт всё, а не только прямые платежи: зарплата людей, которые готовят заявки, время производственников на расчёт, комиссии по банковским гарантиям, платные площадки и подписки, стоимость замороженных на обеспечении денег.
Дальше сравниваете с валовой прибылью среднего контракта. Если стоимость привлечения съедает половину прибыли, канал живёт на честном слове. Если больше, вы работаете, чтобы работать.
Компания, у которой в тендерах больше половины выручки, платит за это свободой. Цену определяет процедура, график загрузки — чужие закупки.
Почему тендер надо считать как канал, а не как удачу
Собственник обычно видит тендерный отдел как расходную статью с непредсказуемым результатом. Выиграли — праздник, не выиграли — «в этот раз не срослось». В такой картине нет ни одной цифры, на которую можно опереться при решении «нанимать ещё одного тендерного специалиста или вложить те же деньги в свой сайт и рекламу».
Общая методика расчёта разобрана отдельно: юнит-экономика в B2B. Здесь важна поправка на специфику канала. Три вещи отличают тендеры от любого другого источника заявок.
Вы платите за попытку, а не за результат. Заявку на закупку готовят живые люди: расчётчик считает себестоимость, снабженец собирает документы, юрист проверяет проект договора. Эти часы потрачены одинаково и при победе, и при проигрыше. В рекламе вы платите за клик и можете выключить кампанию завтра; здесь себестоимость попытки почти не меняется.
Результат бинарный. В обычной сделке проигрыш оставляет контакт: клиент вернётся через полгода, попадёт в базу, купит меньший объём. В закупке второе место не даёт ничего, кроме опыта.
Цикл длинный, а деньги замораживаются раньше выручки. Между подготовкой заявки и первой оплатой проходят месяцы, и в этом промежутке компания уже несёт расходы: обеспечение, комиссии, иногда закупка материала под контракт. Кассовый разрыв здесь возникает не от плохих продаж, а от хороших.
Что считать: пять показателей вместо ощущений
Соберите за последние двенадцать месяцев пять цифр. Их достаточно, чтобы канал перестал быть лотереей.
1. Число поданных заявок. Просто счёт. Без него всё остальное не считается.
2. Доля побед. Выигранные контракты ÷ поданные заявки. Ключевая цифра для планирования: она показывает, сколько попыток стоит одна победа.
3. Себестоимость одной заявки. Сложите месячный фонд оплаты людей, занятых подготовкой, добавьте оценку времени производственников и юриста, разделите на число заявок за месяц. Считайте по-честному: если расчётчик тратит на тендеры треть рабочего времени, в затраты идёт треть его зарплаты, а не ноль.
4. Стоимость выигранного контракта. Себестоимость заявки ÷ доля побед. Это и есть CAC вашего тендерного канала.
5. Валовая прибыль среднего контракта, посчитанная после снижения цены на торгах. Не плановая маржа из прайса, а фактическая: то, что осталось после того, как вы опустились до победной цены и выполнили условия договора.
Отношение четвёртой цифры к пятой отвечает на главный вопрос. Если стоимость привлечения занимает небольшую долю прибыли контракта, канал здоровый и его можно масштабировать людьми. Если она сопоставима с прибылью, вы содержите отдел ради оборота.
Тот же принцип работает и для других каналов, и сравнивать их надо в одних единицах: как мерить результат маркетинга в B2B.
Где канал съедает маржу
Участие во всём подряд. Самая дорогая привычка. Отдел, у которого главный показатель это число поданных заявок, будет подавать их везде, где формально проходит по критериям. Половина этих заявок изначально нерентабельна: чужой регион, чужая номенклатура, объём, под который придётся покупать материал по невыгодной цене. Каждая такая заявка стоит денег и не приносит ничего даже при победе.
Лечится сменой показателя: отдел отвечает за стоимость выигранного контракта. Число поданных заявок из отчёта убирается совсем.
Победа в убыточном контракте. На торгах легко увлечься и опуститься ниже той цены, при которой сделка ещё имеет смысл. Особенно если себестоимость считается «примерно, по прошлому году». Красная цена считается и записывается ДО начала торгов. Право уйти ниже неё остаётся только у собственника или финансового директора.
Деньги, застрявшие в обеспечении. Средства, замороженные под заявку и под исполнение контракта, не бесплатные. Они либо стоят вам процентов по банковской гарантии, либо просто не работают в обороте. В расчёт канала эта стоимость входит наравне с зарплатой.
Работа под чужой график. Контракт диктует сроки, и производство перестраивается под них. Иногда за счёт коммерческих клиентов, которые платят с лучшей маржой и без штрафных условий. Эту потерю почти никто не считает. Деньги она забирает настоящие.
Нет учёта по источникам. Если контракты не размечены в CRM, через год вы не сможете отделить тендерную выручку от обычной и посчитать канал вообще. Как свести источники и деньги в один отчёт — в статье про сквозную аналитику.
Кому тендеры подходят
Канал хорошо ложится на компанию с серийной понятной номенклатурой. Нужны свободные мощности под загрузку и запас оборотных средств на несколько месяцев работы без оплаты.
Плохо ложится на компанию с уникальным продуктом и высокой маржой. Закупочная процедура почти всегда сводит выбор к цене, и продукт, который стоит дороже за счёт качества, сервиса или сроков, в этой рамке проигрывает — его преимущества просто некуда вписать. Такому бизнесу выгоднее вкладываться в прямой контакт с теми, кто принимает решение: кто принимает решение о закупке в B2B.
Отдельно про молодые компании: тендерный канал требует денег вперёд и оборотных средств на исполнение. Если их нет, победа станет проблемой быстрее, чем поражение.
Почему опасно жить на одном канале
Зависимость от закупок редко ощущается как риск, пока контракты идут. Проблема вылезает в момент, когда крупный заказчик меняет требования, пересматривает объёмы или на площадку заходит игрок, готовый работать в ноль ради загрузки.
Что происходит с компанией без собственного потока заявок:
- Цену определяете не вы. Рычаг у вас один — цена: все остальные аргументы процедура не принимает.
- Нет прямых отношений. Между вами и заказчиком стоит регламент. Продать больше, продать быстрее, договориться об изменении условий негде.
- План загрузки чужой. Планирование производства зависит от графика чужих закупок.
- Провал одного квартала бьёт сразу. Не выиграли два крупных контракта подряд, и в цеху пусто, а альтернативных заявок взять неоткуда, потому что канал их никогда не создавал.
Собственный поток заявок решает не задачу «получить больше лидов». Он возвращает переговорную позицию: когда есть куда продать помимо закупки, можно не идти ниже красной цены.
Как совместить тендеры со своим каналом
Работающая схема простая: тендеры загружают базовые мощности, собственный канал даёт маржинальные заказы и переговорную свободу. Обе части считаются в одних показателях и конкурируют за бюджет на равных.
Порядок, который стоит пройти:
- Посчитайте тендерный канал по пяти показателям выше. Получите стоимость выигранного контракта: теперь есть с чем сравнивать.
- Отсеките заведомо нерентабельные заявки. Запишите критерии участия: регион, номенклатура, минимальный объём, красная цена. Это освобождает время людей без единого рубля вложений.
- Заведите второй канал под ту же номенклатуру. Начинать стоит с того, где спрос уже сформирован: сайт с каталогом и поиск. Обзор вариантов есть в разборе каналов лидогенерации в промышленном B2B.
- Сравните каналы через квартал по стоимости привлечённого клиента и марже. Не по количеству заявок и не по ощущениям менеджеров.
- Соберите повторные продажи с прямых клиентов. Именно здесь окупается второй канал: закупка постоянного клиента не оставляет, прямой заказчик возвращается сам. Механика разобрана в статье про повторные продажи и работу с базой.
Отдельная деталь, которую часто упускают: коммерческое предложение для прямого клиента и заявка на закупку пишутся по разным законам. В процедуре оценивается соответствие требованиям, в прямой продаже — понятность выгоды и доверие. Как устроено второе, разобрано в статье про коммерческое предложение в B2B.
Сколько людей держать в тендерном отделе
Ответ выводится из тех же пяти цифр, а не из штатного расписания похожей компании.
Возьмите свою долю побед и посчитайте, сколько заявок нужно подать для одного контракта. Умножьте на плановое число контрактов в квартал — получите нужное число заявок. Разделите на реальную производительность специалиста (сколько заявок он готовит в месяц без потери качества) — получите численность.
Дальше проверьте на прочность: при найме ещё одного человека себестоимость заявки вырастет. Останется ли стоимость выигранного контракта в пределах, при которых канал приносит прибыль? Если нет, работать нужно над критериями отбора: меньше заявок, выше доля побед.
Общий подход к распределению бюджета между направлениями разобран в статье сколько тратить на маркетинг в B2B.
Что делать на этой неделе
Три действия, которые не требуют бюджета:
- Выгрузите заявки за год: сколько подали, сколько выиграли, какая прибыль осталась по факту исполнения.
- Посчитайте себестоимость одной заявки честно, вместе с временем производственников.
- Разделите её на долю побед и сравните с прибылью среднего контракта.
Если результат вас удивил, вы только что нашли, где лежат деньги. Обычно они лежат в отказе от половины заявок, которые не стоило подавать.
Частые вопросы
Тендеры — это маркетинг или продажи?
С точки зрения бюджета это канал привлечения клиентов, и считать его нужно вместе с остальными каналами в одних показателях. Организационно он чаще живёт внутри отдела продаж, и это нормально. Плохо, когда он живёт вне любой отчётности по стоимости привлечения.
Как считать стоимость участия, если тендерами занимаются те же люди, что и обычными продажами?
По доле времени. Спросите сотрудников, сколько рабочих часов в неделю уходит на подготовку заявок, и возьмите соответствующую долю их зарплаты. Точность до рубля не нужна, порядок величины решает.
Мы выигрываем редко. Это сигнал уходить из канала?
Само по себе нет. Низкая доля побед означает одно из двух: вы подаёте заявки не на своё (лечится критериями отбора) или проигрываете по цене при сопоставимой себестоимости (лечится расчётом до торгов, а не после). Уходить стоит тогда, когда даже выигранные контракты не приносят прибыли.
Какая доля тендеров в выручке считается безопасной?
Универсальной цифры нет, и называть её было бы обманом: порог зависит от маржи, длины цикла и запаса оборотных средств. Рабочий ориентир проще: потеря самого крупного тендерного заказчика не должна останавливать производство. Если останавливает, доля слишком велика.
С чего начать собственный канал, если раньше был только тендерный?
С каталога и понятного сайта под свою номенклатуру: люди, которые ищут вашу продукцию напрямую, приходят из поиска. Дальше идут реклама и работа с базой прямых клиентов. Порядок и стоимость шагов есть в разборе каналов лидогенерации.